lundi 3 septembre 2018

Gestion Commerciale



(du point de vue du comptable, bien évidemment).

Vous venez de créer votre entreprise : Bravo !

Vous avez choisi la structure juridique qui vous a semblé la meilleure pour vous, et maintenant, “lets go ! “ ...
Déjà il faut prendre conscience que l'enfant qui naît ne chausse pas forcément tout de suite du 45.
De la même manière, une entreprise peut avoir plusieurs types de structures au cours de son existence, en fonction de son marché.


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Le chef d'entreprise a tout intérêt à étudier 


 tous les jours 


le premier de ses indicateurs, 


à savoir son chiffre d'affaires :

- Analyse secteur par secteur,

- avec historiques,

- Réflexion sur comment l'améliorer.


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De temps en temps, une réflexion plus poussée peut être menée, sur les Forces, Faiblesses, Menaces, et Opportunités de l'entreprise.

Le tableau"FFMO" est intéressant, simple et parlant.

On pourra ensuite trouver des solutions pour le développement de l'entreprise.




Pour le remplir on étudiera les différents points ci après :

- Produit (adapté au marché, à la technologie ... ordinateur ou smartphone, etc)


- Marché (point développé plus bas)

- Structure






Les principaux problèmes des entreprises se résument comme suit :





Pour gérer correctement votre entreprise, il vous faut des informations commerciales et financières :

1° Externes, c’est à dire sur votre marché ; sur vos concurrents, sur votre secteur,

2° Interne, c’est à dire sur votre entreprise.

Ces informations sur votre entreprise devront ensuite être détaillées pour optimiser chaque secteur de l'entreprise.


Ainsi que nous le voyons sur le dessin ci dessus, parmi les 5 difficultés les plus fréquentes en entreprise, la plus grosse part peut etre anticipée / prévenue par une gestion commerciale efficace :





POINT 1 : 
VOS PRODUITS : Leur cycle de vie

 

La fin des années 1960 a vu naitre la fameuse matrice BCG (Boston Computing Group).
Le but est de comprendre ce que valent nos produits, et quelle stratégie adopter. 
Les produits passent par un cycle de vie ... (voir les flèches rouges sur le graphique).
Les deux paramètres, les deux questions fondamentales posées sont :
- Le marché est il porteur ?
- Que représente l'entreprise par rapport à son principal concurrent?

Pour certains produits techniques (ordinateurs, chaussures de sport, téléphones portables, lunettes ...) le coût d'achat est souvent ridicule à condition que vous achetiez plusieurs centaines de milliers d'exemplaires !

Si votre concurrent a la capacité de procéder de la sorte, il pourra vendre à un prix inférieur à votre prix d'achat.



Les solutions proposées sont ensuite les suivantes :
*  Les produits stars (vedettes) ont besoin de liquidités pour devenir les machines à cash de demain.
Il faut donc : 
- Investir sur les nouvelles offres et l'innovation, 
- proposer également des produits "vaches à lait", à moins d'avoir un banquer compréhensif.
* Les vaches à lait arrivent en fin de vie ; il ne faut donc plus investir dessus.
* Les produits dilemmes doivent être étudiés car ils deviendront, soit les vedettes de demain, soit les poids morts de demain.
* Les poids morts qui ne contribuent ni à la croissance, ni au profit, doivent en théorie être abandonnés ... faible volume, faible notoriété, marché décroissant ... sauf si ils présentent un intérêt stratégique.





Ce tableau est simple, mais plein d'enseignements intéressants :




Pour le montage de la matrice du BCG, le site http://www.oz-ressources.org explique comment faire au moyen d'un tableau excel qu'ils mettent à votre disposition.


J'ai un peu modifié leur tableau, vous pouvez aussi le télécharger ici :







D'autres matrices existent et ont le mérite de faciliter la réflexion sur la stratégie à adopter par l'entreprise.

Un dernier exemple :





POINT 2 : 
VOTRE MARCHÉ - VOS CONCURRENTS :

Se positionner par rapport à eux : 

 

Vous trouverez l’information aux endroits suivants : 

- CCI, agence de la création d’entreprise, (pour les chiffres du secteur),

- Etude des bilans des concurrents
(enfin … ce que le bilan veut bien montrer, un an plus tard).

- Etude du site web de l’entreprise, (s’il existe), des documentations, etc
 
- Visite régulière du magasin des concurrents.

Une visite du magasin d’un concurrent peut vous apprendre deux choses :


1° La qualité du magasin (100 % commerce) :
- Emplacement / situation géographique
- Eclairage intérieur / extérieur
- Propreté
- Climatisation
- Matériel et mobilier de vente
- Sens de circulation, implantations 
- Compétence des vendeurs

- Opérations commerciales (rabais ? remises ? soldes ? Sur quels produits ? De base ou Saisonniers ? )
- Choix des produits, fournisseur ...
- Qu'est ce qui est mis en valeur,

- etc.

Une étude des chiffres éventuellement disponibles est aussi intéressante.
Ainsi, en France, le loyer d'un chocolatier n'est jamais supérieur à 8 % du chiffre d'affaires. Si votre chocolaterie a un loyer supérieur, vous n'avez que deux solutions : augmenter votre chiffre d'affaires (mais est ce possible) ou diminuer votre loyer en trouvant un meilleur emplacement.

Toute arrivée de nouveaux concurrents sera suivie avec attention : zone de chalandise, accessibilité, contrat de franchise, etc. 

Autant de points de réflexions sur l'outil de travail qui vont nous amener au point suivant :



2° Le chiffre d’affaires qu’il réalise ...

Vous allez me dire qu’il est difficile de connaître le chiffre d’affaires de votre concurrent !

Je connaissais un responsable de magasin qui faisait des estimations de la façon suivante : 


Il rentrait dans un magasin concurrent à l’ouverture, et achetait un paquet de chewing gum. 

Puis il revenait, au moment d’affluence, et se promenait un long moment dans le magasin et devant la caisse, puis s’échappait ensuite. 

Il revenait ensuite à la fermeture et achetait à nouveau un paquet de chewing gum.



Certes ce brave homme faisait la fortune de son dentiste, mais il pouvait estimer assez utilement le chiffre d’affaires réalisé par son concurrent.

En effet, au cours de sa visite du magasin, il regardait ce que les clients prenaient : une boite de sel … ou dix bouteilles de champagne, un pack de javel, ou un plein chariot de whisky, etc.
Il faisait grosso modo dans sa tête une moyenne des achats des clients.

Une fois qu’il s’était fait une idée d’estimation du “panier moyen” (notion importante), il rentrait chez lui et ressortait les tickets de caisse des schweeng gums qu’il avait achetés. 

Il lui suffisait de comparer le numéro du ticket qu’il a eu à la fermeture du magasin avec le numéro du ticket qu’il a eu à l’ouverture du magasin pour savoir combien de clients étaient passés dans la journée. 

Des lors en multipliant par le panier moyen, il avait une estimation du chiffre d’affaires TTC du concurrent. Estimation qui valait ce qu’elle valait, mais c’était un indicateur. 


Suite à une visite d'un concurrent, la stratégie consistera : 

- A s'assurer que nos prix sont bien placés,  et plus généralement à "ne jamais" vendre plus cher que son concurrent,

- A négocier avec les fournisseurs dans le cas ou certains concurrents bénéficieraient de tarifs préférentiels,



- A avoir tout particulièrement les meilleurs prix sur les produits de base, dits de première nécessité, (aspect psychologique),

- A faire sa marge sur les autres produits.


Dans ce contexte,  n'oubliez jamais la définition du client ...










POINT 3 : 
OÙ VOULEZ VOUS ALLER :

Monter votre budget : 

 



L'un des buts de la gestion commerciale est de vous aider à vous situer en terme de chiffre d’affaires et de marge :
- Prévisions, (budgétisation)
- Situation par rapport au seuil de rentabilité


Pour votre prévisionnel, vous devrez déterminer :
- Les tendances (pour budgétiser, et extrapoler vers le futur).
- La bonne gestion du stock en terme de jours de CA,
- La casse ou perte éventuelle sur les stocks

Cette analyse doit être faite :
- secteur par secteur ;
- Globalement, en totalisant les différents secteurs ci dessus.


Exemple : dans une épicerie : qu’est ce qui a le mieux marché, les alcools, ou les fruits et légumes ?
Dans un hotel, qu’est ce qui marche le mieux : les “tourisme”, “affaires”, “restauration”, “colloques”, “mariages”, etc …
Dans un magasin de sport, est ce : “rayon foot”, “rayon natation”, “cyclisme”, “textiles”, etc.

Cela permet de savoir ensuite quels leviers l’on doit actionner.

MOYENS :

L’idéal est d’avoir un logiciel de gestion commerciale qui vous donnera des informations intéressantes en terme d'historique.
Aujourd'hui ce genre de logiciel se trouve à des prix généralement attractifs par rapport aux services rendus.

A défaut, un suivi rigoureux doit être fait, à l’aide de tableurs ou de bases de données.

Il est important d’avoir instantanément disponible, le chiffre d’affaires rayon par rayon, et total, pour chaque jour de l’année.

CELA PERMET :

- L’étude de la saisonnalité :
L’été vous vendrez des glaces et de la crème solaire ;
L’hiver ce sera des chocolats de Noël.

- Le poids des jours :

Selon les activités, l’on a coutume de dire que le plus mauvais jour de la semaine est le mardi … ou le mercredi.


De plus, ce n’est pas la même chose si dans le mois vous avez 28 jours ou 31, si vous avez 4 dimanches ou 5 dimanches, etc.


Dans la pratique on consomme beaucoup de produits frais (poisson, viande, fruits et légumes) le vendredi, samedi, dimanche.
Les autres jours de la semaine, c’est plutôt la droguerie, les produits d’entretien, les boites de conserve.


Vous allez ainsi pouvoir affiner vos prévisions.


Nanti de ces informations théoriques, vous allez pouvoir construire votre plan de route en terme de chiffre d’affaires.
Une fois le chiffre d’affaires prévisionnel calculé, vous allez déterminer vos charges, et notamment les charges de personnel.

L’on sort ici un peu du domaine de la gestion commerciale, mais celle ci permet tout de même de mieux controler ses charges de structure.
Un magasin qui réduit son chiffre d’affaires “plomberie” (par exemple) mais augmente son chiffre d’affaires “électricité”, doit envisager de se séparer d’un plombier car il n’y aura pas assez de travail pour lui ; mais il embauchera un électricien, pour traiter la demande du marché.

Vous trouverez ci après un exemple de tableau, à adapter, bien évidemment, à votre activité. Ce tableau vous permettra d'affiner vos prévisions en fonction  des "hasards du calendrier".



(Cliquer sur le lien ci dessus, qui vous redirigera vers Dropbox.
Sur Dropbox, cliquer sur Télécharger).



 Disraeli conseillait de ne pas accorder trop de crédit aux statitstiques ...

En effet, les tendances peuvent toujours être mises à mal par un élément supplémentaire : politique, concurrence, scandale écologique ou sanitaire, etc.





POINT 4 : 
VOTRE CONTROLE BUDGETAIRE:

Tenez vous la route ? (budgétaire) 

 


A coté des prévisions de Chiffre d'Affaires, il est important de :
- Comparer le CA réalisé et celui budgétisé,
- Suivre la contribution à la marge de chaque secteur.
- Suivre les autres charges fixes.

Nous ne parlerons pas ici de ce dernier point, car cela ne pose aucune difficulté technique. Il est aisé de comparer les postes fixes du compte de résultat, avec ce qui a été prévu au budget : en effet, les charges fixes par définition ... sont fixes !

Exemple : loyers (bail), honoraires, salaires, etc.
L'explication des écarts devra donc être fournie.


Concernant le suivi des chiffre d'affaires et des marges :



Cela repose sur des procédures d'inventaires physiques réguliers.

Cela peut se faire sous forme d'inventaire tournant.
Un tableau simple et synthétique pourra alors être dressé, afin d'analyser les marges.




Ici tableau ayant un double objectif : calcul des entrées évaluées au prix de revient, calcul des entrées évaluées au prix de vente, calcul de la marge réalisée.



 
Ici, rappel en fonction des éléments ci dessus, des marges théoriques "aux entrées" que l'on aurait du réaliser :





TELECHARGER :


(Cliquer sur le lien ci dessus, qui vous redirigera vers Dropbox.
Sur Dropbox, cliquer sur Télécharger).


Naturellement, ce n'est qu'un tableau à titre d'illustration ; il a l'avantage d'être bien fait mais nous vous conseillons de l'adapter à votre métier, à votre cas particulier.





POINT 5 : UN PEU PLUS LOIN : 

 OPTIMISATION DE CHAQUE SECTEUR / RAYON



La plupart des entreprises n'auront pas ce genre de réflexion à faire, car il existe sur le marché d'excellents logiciels de gestion commerciale qui apportent déjà beaucoup d'informations à ceux qui veulent les exploiter.

Dans certains cas (supermarchés par exemple), il ne s'agit plus de la gestion commerciale de la PME du coin.

De fait il ne s'agit plus non plus des mêmes outils : pour conduire notre réflexion, il faut une gestion commerciale performante, avec la possibilité de formuler des requètes personnalisées notamment sur la contribution à la marge de chaque produit, de chaque secteur, ainsi que les marges, et démarques inconnues.


Ci après un exemple de réflexions autour du rayon "chocolat" et du rayon "bière" d'un supermarché ...

 Les implantations de produits dépendront :

- De la demande (qui n'est pas extensible à l'infini),

- De la saison : la demande peut varier en fonction  de divers événements :
 (tour de France, ouverture de la chasse, vendanges, halloween, chocolat de Noel, nouvel an chinois, nettoyage de printemps, etc ...)

- De la marge générée : plus la contribution à la marge est importante, plus le produit aura une place privilégiée.
(on se méfiera des "accoucheurs d'éléphants" : un éléphant tous les 18 mois ...)


- De la place disponible (autrement dit de la superficie du magasin)

- De la place que prend le produit en rayon,

- De la présence d'autres produits d'appel, pas forcément rentables, mais dont la présence est indispensable (peut on imaginer une épicerie sans boite de sel ...)

En fonction de ces éléments on détermine les mètres linéaires à allouer ...

Et on établit un plan qui devra tenir compte de l'aspect psychologique de la vente. (Ce n'est pas mon domaine, je vous le dis de suite).

Si possible on adapte le mobilier de vente en fonction de ces tendances.


Et cela donne des plans d'implantation qui, pour votre curiosité personnelle, devraient ressembler à ceci :















Pour en arriver à ce stade d'optimisation, il est évident qu'un logiciel de gestion commerciale de type "Sage" est trop généraliste, et n'est même pas suffisant.

Il contient pourtant tous les éléments voulus, mais n'est pas des plus pratiques pour les mettre dans une forme exploitable.

Alors, autant dire, il sera difficile de trouver ce genre de produits parmi les logiciels libres.






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POINT 5 : 
HOULAAAAA ! 

Mais je suis une toute petite entreprise !


Puis je avoir un modèle de facturation ?



Oui, c'est prévu ; le prétexte ici étant de vous montrer l'utilisation des fonctions suivantes :

- "recherchev"  : pour définir vos articles, et gagner beaucoup de temps car vous n'aurez pas à retaper les libellés, les prix, etc.

- "somme.si" : pour vous permettre de gérer plusieurs taux de TVA.

Vous pouvez bien évidemment personnaliser la facture, et ajouter des lignes, ou même simplifier la facture, en supprimant les colonnes PR par exemple :

- Cela peut concerner les "points remises" acquis par certains systèmes marketing, par exemple.

- Cela peut concerner les "prix de revient" dans le cas de cessions d'un entrepôt central vers un magasin.

A vous de personnaliser comme il vous convient.




Vous pouvez télécharger ce fichier, soit dans votre dropbox, soit dans votre ordinateur.

En cliquant sur le lien suivant, un écran apparaîtra dans une nouvelle page. 
Il suffit de cliquer sur "télécharger", qui se trouve dans le menu "..." situé en haut à droite.




Les liens sont ici :